Trop de gouvernance, pas assez de leadership : quand le contrôle ralentit vos projets
Dans notre dernier article sur la gouvernance, nous abordions un constat important : lorsqu’une gouvernance ne fonctionne pas, le problème ne vient pas nécessairement de sa structure.
Les rôles peuvent être définis. Les comités peuvent être en place. Les mécanismes d’approbation peuvent être documentés. Et malgré tout, les projets peuvent ralentir et les décisions devenir de plus en plus difficiles à prendre.
Il existe toutefois un autre phénomène que nous observons dans les projets de transformation : lorsque le leadership manque, les organisations ont parfois tendance à ajouter de la gouvernance pour compenser.
On ajoute alors :
- un comité supplémentaire;
- une nouvelle validation;
- un autre niveau d’approbation;
- davantage de rencontres et de suivis;
- de nouveaux mécanismes de contrôle.
L’intention est généralement bonne : mieux encadrer le projet et réduire les risques.
Mais à partir d’un certain point, cette gouvernance supplémentaire ne sécurise plus le projet. Elle crée des bloquants.
La gouvernance ne devrait pas remplacer la prise de décision
Une bonne gouvernance doit permettre à une organisation de savoir clairement qui décide, sur quoi et à quel moment.
Son objectif n’est pas de faire passer chaque décision entre les mains du plus grand nombre de personnes possible.
Pourtant, lorsqu’une organisation manque de leadership ou que les décideurs hésitent à assumer certaines décisions, un processus qui devrait être simple peut rapidement devenir :
- consultation;
- validation;
- deuxième validation;
- escalade à un niveau supérieur;
- attente de la prochaine rencontre du comité;
- décision finale.
La décision finit peut-être par être prise, mais entre-temps, le projet a perdu plusieurs jours, voire plusieurs semaines.
Le coût invisible de la surgouvernance
Ces délais peuvent sembler relativement anodins lorsqu’on les regarde individuellement.
Une approbation supplémentaire de deux jours. Une rencontre reportée à la semaine suivante. Une décision qui doit finalement remonter au comité directeur.
Mais dans un projet de transformation qui implique des dizaines ou des centaines de décisions, ces délais s’accumulent.
C’est là qu’apparaît une forme de bloquant organisationnel :
- du temps consacré à préparer des rencontres qui n’aboutissent pas à une décision;
- des équipes qui attendent une approbation avant de pouvoir avancer;
- des gestionnaires qui produisent davantage d’information pour rassurer les décideurs;
- des décisions déjà discutées qui sont rouvertes;
- des ressources mobilisées plus longtemps que nécessaire;
- des échéanciers qui se prolongent progressivement.
Pendant ce temps, le projet continue de consommer du temps, de l’énergie et des ressources.
Le problème n’est donc plus simplement administratif. Il devient opérationnel et financier.
Le leadership permet de décider à l’intérieur du cadre
C’est ici que la distinction entre gouvernance et leadership devient importante.
La gouvernance établit le cadre dans lequel les décisions doivent être prises.
Le leadership permet d’assumer ces décisions et de faire avancer l’organisation à l’intérieur de ce cadre.
Lorsque les responsabilités, les objectifs et les limites sont clairs, les leaders devraient pouvoir :
- prendre les décisions qui relèvent de leur responsabilité;
- agir avec un niveau d’autonomie adapté;
- assumer les conséquences de leurs décisions;
- communiquer une direction claire;
- mobiliser les équipes autour des décisions prises;
- intervenir rapidement lorsque des obstacles apparaissent.
Sans ce leadership, même une excellente structure de gouvernance peut devenir lourde.
Chaque incertitude remonte d’un niveau. Chaque risque nécessite une approbation. Chaque désaccord devient une nouvelle rencontre.
Graduellement, la gouvernance commence alors à gérer des décisions qui devraient être prises directement par les personnes responsables.
Plus de contrôle ne signifie pas nécessairement moins de risque
C’est l’un des paradoxes de la surgouvernance.
Ajouter des mécanismes de contrôle peut donner l’impression de réduire le risque. Mais lorsque ces mécanismes ralentissent considérablement la prise de décision, ils peuvent eux-mêmes devenir une source de risque.
Dans un projet de transformation :
- certaines hypothèses initiales devront être ajustées;
- des problèmes imprévus vont apparaître;
- de nouvelles informations vont influencer les décisions;
- certaines priorités devront évoluer;
- des décisions devront parfois être prises rapidement avec une information imparfaite.
Une organisation incapable de décider sans convoquer plusieurs niveaux de gouvernance perd alors une partie de sa capacité d’adaptation.
La question à poser n’est donc pas seulement :
« Avons-nous suffisamment de contrôles? »
Mais également :
« Avons-nous donné aux bonnes personnes l’autorité nécessaire pour décider? »
Comment savoir si votre projet souffre de trop de gouvernance?
Certains signes devraient attirer votre attention :
- les mêmes décisions reviennent dans plusieurs comités;
- les équipes attendent régulièrement des validations pour poursuivre leur travail;
- les gestionnaires sont responsables des résultats, mais disposent de peu d’autonomie décisionnelle;
- les rencontres servent davantage à partager de l’information qu’à prendre des décisions;
- des enjeux opérationnels remontent constamment jusqu’aux dirigeants;
- plusieurs personnes doivent approuver des décisions relativement simples;
- des décisions déjà prises sont régulièrement remises en question;
- personne ne semble vouloir prendre la décision finale.
Dans ces situations, ajouter une nouvelle structure ne réglera probablement pas le problème.
Il faut plutôt se demander si le niveau de leadership, d’autonomie et d’imputabilité est suffisant.
Trouver le bon équilibre entre gouvernance et leadership
L’objectif n’est évidemment pas de réduire la gouvernance au minimum.
Une gouvernance insuffisante entraîne ses propres problèmes : décisions incohérentes, responsabilités floues, priorités contradictoires et risques mal gérés.
L’enjeu consiste plutôt à créer juste assez de gouvernance pour assurer le contrôle nécessaire, sans retirer aux leaders leur capacité d’agir.
Pour y arriver, quatre questions peuvent guider la réflexion :
1. Qui doit réellement décider?
La décision devrait être prise au niveau le plus pertinent possible, par une personne qui possède à la fois l’information et l’autorité nécessaires.
2. Quelles décisions doivent être escaladées?
Tout ne mérite pas l’attention du comité directeur. Les critères d’escalade devraient être clairement établis.
3. Quel niveau de risque est acceptable?
Les équipes doivent savoir jusqu’où elles peuvent agir de façon autonome sans demander une nouvelle approbation.
4. Quand une décision est-elle réellement finale?
Revenir constamment sur des décisions déjà prises crée du travail inutile, ralentit les équipes et affaiblit l’imputabilité.
Une fois ce cadre établi, le leadership doit pouvoir prendre le relais.
La gouvernance donne le cadre. Le leadership crée le mouvement.
Les organisations performantes n’ont pas nécessairement moins de gouvernance.
Elles ont une gouvernance plus claire, plus simple et mieux alignée avec leurs mécanismes de décision.
Et surtout, elles ne demandent pas à leur gouvernance de compenser un manque de leadership.
Chez BCC Global inc., nous accompagnons les organisations dans leurs projets de transformation en travaillant autant sur les structures et les processus que sur les mécanismes qui permettent réellement de faire avancer les décisions.
Parce qu’au bout du compte, la performance d’une gouvernance ne se mesure pas uniquement au nombre de contrôles mis en place. Elle se mesure aussi à sa capacité à permettre aux bonnes personnes de :
- décider;
- assumer leurs responsabilités;
- mobiliser leurs équipes;
- agir au bon moment;
- faire avancer le projet.
Votre projet semble ralenti par les processus, les validations ou la prise de décision?
Réservez un appel avec notre équipe afin d’évaluer vos mécanismes de gouvernance et d’identifier les leviers qui pourraient permettre à votre organisation d’avancer plus efficacement.
